Netto-Null bis 2050? "Je früher, desto besser"

Netto-Null bis 2050? "Je früher, desto besser"

Elisabeth Brinton, Executive Vice President für New Energies bei Shell, über die Lehren aus dem Silicon Valley, Risiken einzugehen und die Energiewende zu beschleunigen.

Von Thomas Francis am 02. Nov. 2020

Die COVID-19-Pandemie war ein verheerendes Ereignis sowohl im Hinblick auf die Gesundheit weltweit als auch auf die Weltwirtschaft, einschließlich des Energiesektors. Es wurde viel von "besserem Wiederaufbau" gesprochen. Was bedeutet das für den Energiesektor?

Zu aller erst ist es wichtig, die Einsatzkräfte, Familien und Kollegen weiterhin zu unterstützen. Ich habe während der Pandemie die Leitung des New Energies-Geschäfts übernommen und beschäftige mich zunächst vor allem damit sicherzustellen, dass das Arbeitsumfeld der Kollegen sicher ist und dass sie in der Lage sind, mit dem damit verbundenen Stress umzugehen.

Was die Energiewende angeht – COVID-19 könnte tatsächlich ein Beschleuniger sein. Zum Beispiel sonnen ist ein Unternehmen in unserem Portfolio von New Energies, das es Privatkunden ermöglicht, ihre eigene Energie über Solaranlagen zu erzeugen, zu speichern und dann die überschüssige Energie mit anderen Verbrauchern zu teilen.

Die stärkste Umsatzperiode in ihrer zehnjährigen Geschichte hatte sonnen während COVID-19 – mit besonderem Erfolg in Ländern wie Deutschland, der Schweiz und Österreich. Warum? Privatkunden, die jetzt von zu Hause aus arbeiten, wollen ihren Energieverbrauch managen. Sie wollen ihre Ausgaben steuern, ein Gefühl von Unabhängigkeit und Energiesicherheit haben.

Auf der politischen Seite sind die COVID-19-Wiederaufbaufonds in Europa oft an erneuerbare Energien wie Offshore-Wind oder an die Beschleunigung von Sektoren wie grünem Wasserstoff geknüpft. Angesichts unserer Beteiligungen an erneuerbaren Energien und Wasserstoff sind wir gut positioniert, um Länder dabei zu unterstützen, auf kohlenstoffarme Energiestrategien hinzuarbeiten und unser Wachstum in diesen Bereichen wirklich zu beschleunigen.

Shell steigt ins integrierte Stromgeschäft ein. Sie waren in leitenden Positionen in drei integrierten Versorgungsunternehmen tätig. Warum ist Strom eine attraktive Chance für Shell?

Derzeit liefert Strom etwa 20 % der Endenergie, aber um mit dem Pariser Klimaschutzabkommen in Einklang zu bleiben, wird sich dieser Anteil mehr als verdreifachen müssen. So zeigt es jedenfalls Shells Sky-Szenario, das einen technisch möglichen, aber herausfordernden Weg für die Gesellschaft veranschaulicht, die Pariser Ziele zu erreichen. Dieses Szenario zeigt auch, dass die globale Stromerzeugung bis 2070 fast ein Fünffaches dessen erreichen müsste, was sie heute ist. Sie muss der schnellst wachsende Bereich im Energiesektor sein, und in diesem Sektor werden erneuerbare Energien und Netto-Null-Energielösungen am schnellsten wachsen.

Aus rein kommerzieller Sicht ist es also für Shell keine Frage. Und wenn man die Perspektive der Dekarbonisierung und unsere Netto-Null-Emissions-Ambitionen hinzuzieht, dann reihen sich all diese Faktoren nicht nur kommerziell aneinander, sondern weil es einfach auch das Richtige für die Gesellschaft und für den Planeten ist.

Elisabeth Brinton über den Weg zu Netto-Null: "Man muss Kunden haben, die sagen: 'Ich will es und ich bin bereit, dafür zu bezahlen'."
Elisabeth Brinton über den Weg zu Netto-Null: "Man muss Kunden haben, die sagen: 'Ich will es und ich bin bereit, dafür zu bezahlen'."

Sie beziehen sich auf die Ankündigung, die Shell im April dieses Jahres gemacht hat: ihr Ziel, bis 2050 oder früher ein Energiegeschäft mit Netto-Null-Emissionen zu sein, im Einklang mit der Gesellschaft?

Ja, ich mag vor allem diese "oder früher"-Aussage, weil ich im Jahr 2050 viel zu alt sein werde!

Natürlich ist es eine gewaltige Aufgabe, ein Geschäft mit Netto-Null-Emissionen zu werden. Die Geschäftspläne, die wir heute haben, werden uns nicht dorthin bringen. Unsere Pläne müssen sich also im Laufe der Zeit ändern, da sich auch die Gesellschaft und unsere Kunden verändern.

Um die Energiewende zu beschleunigen, muss man Kunden haben, die sagen: "Ich will es und ich bin bereit, dafür zu bezahlen". Und genau das sehen wir bei unseren privaten und Geschäftskunden – eine stärkere Nachfrage nach mehr dekarbonisierten Optionen.

Im Fall von Shell Energy Retail in Großbritannien beispielsweise entscheiden sich Kunden für uns, weil sie zertifizierten Strom aus erneuerbaren Quellen wollen. Mit Hilfe von naturbasierten Lösungen, wie dem Pflanzen von Bäumen oder dem Schutz von Wäldern, können wir CO2-neutrales Gas zum Heizen anbieten, und die Kunden melden sich dafür zu Tausenden an. Durch solche Kaufentscheidungen stimmen unsere Kunden mit ihrem Portemonnaie ab.

Auch Microsoft möchte von uns kohlenstoffarme Energieprodukte und Services. So können wir das Unternehmen bei der Verwirklichung seines Ziels zu unterstützen, bis 2025 eine 100prozentige Versorgung mit erneuerbaren Energien zu haben.

Ich bin auch sehr stolz auf unser Offshore-Windteam. Wir haben das Projekt Hollandse Kust (noord) gewonnen – wir arbeiten mit dem niederländischen Energieversorger Eneco an einem 759 MW Offshore-Windpark vor der niederländischen Küste zusammen, der auch eine Reihe von Technologien demonstrieren wird, von denen wir glauben, dass sie in Zukunft in vollem Umfang umgesetzt werden könnten. Dazu gehören schwimmende Solarenergieerzeugung, Batteriespeicher und grüne Wasserstofferzeugung.

Unsere Teams mussten die Unterlagen für das Angebot inmitten des COVID-19-Lockdowns vorbereiten und mit den anderen Parteien und Partnern verhandeln. Das ist ein Zeichen unseres Engagements für einen wichtigen Erfolg – und zeigt, dass wir es auch unter schwierigen Umständen liefern können.

Sie haben einige Investitionen von New Energies erwähnt, aber Öl und Gas dominieren nach wie vor das Portfolio von Shell. Wie wird dieses Portfolio umgestaltet, um die Netto-Null-Ambition zu erreichen?

Ich möchte stellvertretend für die Menschen in New Energies und unserem integrierten Stromgeschäft sagen, dass wir angesichts der Jahrzehnte langen Shell Tradition verlässlich Energie zu liefern, stolz darauf sind, ein Teil von Shell zu sein. Und ein Teil der Geschichte von Shell ist die Erforschung neuer Geschäfte durch neue Technologien. Einst war Flüssigerdgas ein neues Geschäft. Einst war Chemie ein neues Geschäft. Shell hat Wege gefunden, diese Puzzleteile zusammenzufügen, und auch New Energies wird ein Teil davon.

So betreibt Shell beispielsweise ein sehr erfolgreiches Kraftstoffgeschäft an rund 45.000 Tankstellen weltweit, aber im Laufe der Zeit wird die Anzahl der mit Benzin und Diesel betriebenen Autos zugunsten von Elektrofahrzeugen mit Batterie oder Brennstoffzelle zurückgehen. Daher untersuchen wir in vielen Märkten, ob wir weitere Shell Recharge Ladesäulen an Tankstellen hinzufügen können. Wir haben auch Pläne angekündigt, Shells erste hundertprozentige e-Tankstelle in Großbritannien zu eröffnen. Auf diese Weise unterstützt das Geschäft von Shell New Energies das nachgelagerte Shell Tankstellengeschäft beim Übergang in ein Zeitalter kohlenstoffärmerer Transportlösungen für Autofahrer. Umgekehrt hilft das Tankstellengeschäft dem Bereich New Energies dabei, neue Kunden zu gewinnen.

Wenn man sein Geschäft vom Kunden ausgehend entwickelt, kann man die Puzzleteile so zusammensetzen, dass sie für diesen bestimmten Markt wirtschaftlich am sinnvollsten sind.

Deswegen haben wir das integrierte Stromgeschäft geografisch strukturiert. So können wir uns an lokalen Regeln und an lokalen Handelsmöglichkeiten ausrichten und passgenau liefern. 

"Wenn man sich Hightech und Kulturen mit größerem Unternehmergeist anschaut... sie neigen dazu, schneller zur Sache zu kommen. Ich versuche, diese Kultur in meinem Geschäft aufzubauen."

Welche kohlenstoffarme Energietechnologie könnte Ihrer Meinung nach im Laufe dieses Jahrzehnts ein überraschendes Wachstum verzeichnen?

Ich sehe eine Konvergenz zwischen dem, was wir im Energiesektor brauchen, und dem, was die digitale Technologie entwickelt – insbesondere, wenn es um Themen wie Energieeffizienz geht. Die Leute reden nicht viel über Energieeffizienz – sie sprechen über Dinge wie Sonnenkollektoren, Wind und natürlich Wasserstoff. Aber ich beobachte die Konvergenz digitaler softwaregestützter Technologien mit Sensoren, mit Sprachtechnologie.

Wir arbeiten mit Technologieführern zusammen, um innovative Lösungen für Kunden in ihren Häusern und Unternehmen zu entwickeln und einzuführen. Beispielsweise arbeiten Shell und Microsoft gemeinsam an neuen digitalen Tools, die es Shell ermöglichen würden, Lieferanten und Kunden bei der Verbesserung der Energieeffizienz und der Reduzierung ihres CO2-Fußabdrucks zu unterstützen.

Sie waren Mitbegründerin eines Web-Infrastrukturanbieters und haben einige Zeit in der Start-up-Tech-Industrie Nordkaliforniens verbracht. Welche Aspekte solcher Unternehmenskulturen halten Sie als ehemalige Unternehmerin im Silicon Valley bei Shell für nachahmenswert?

Nun, jedes Unternehmen muss sich selbst treu sein. Shell ist ein riesiges multinationales Unternehmen mit Kernwerten wie Ehrlichkeit, Integrität und Respekt für die Menschen. Es beginnt also damit, auf diesen Werten aufzubauen.

Wenn man sich Hightech und Kulturen mit größerem Unternehmergeist anschaut, dann sieht man sicherlich weniger Risikoscheu. Sie neigen dazu, schneller zur Sache zu kommen. Ich versuche, diese Kultur in meinem Geschäft aufzubauen.

Im Idealfall schaffen wir eine Umgebung, in der wir Meinungsverschiedenheiten mit tiefem Respekt, mit Neugier, mit dem Wunsch zu lernen, mit Demut austragen können. Wir stellen dann fest, dass wir zu besseren Ergebnissen kommen, wenn wir eine Idee richtig durch die Mangel nehmen und nach Lösungen suchen. Das habe ich in der Tech-Industrie gelernt und lasse es in meinen Führungsstil bei Shell einfließen.