"Schneller werden, mutiger sein": Shell als Schrittmacher

Von Joanna Wrighton und Rob van't Wel am 20. Jan. 2022

Es war ein weiteres außergewöhnliches Jahr für Shell. Was waren für Sie die Highlights des Jahres 2021?

Der Start unserer Powering Progress Strategie war ein großer Moment. Es ist eine vollständige und die klarste Artikulation unserer Strategie in der jüngeren Geschichte von Shell. Sie beinhaltet ehrgeizige Ziele hinsichtlich unserer Aktionäre, unserer Maßnahmen gegen CO₂-Emissionen sowie Mensch und Umwelt. Powering Progress setzt sich auch die ehrgeizigsten Ziele in unserer Branche, um Emissionen zu reduzieren. 

Was waren die Tiefpunkte des Jahres 2021?

Ein Anschlag in Nigeria, bei dem sieben Menschen getötet wurden. Es war ein bewusster Angriff auf die Menschen, die für uns arbeiten, was mir enormen Kummer bereitet.

Der andere Tiefpunkt verblasst im Vergleich zu den Todesfällen, aber es war das Urteil des Bezirksgerichts in den Niederlanden, dass Shell seine CO₂-Emissionen schneller als geplant reduzieren sollte. Ich hörte zu Hause zu, als die Richterin ihr Urteil fällte. Es fühlte sich an wie ein schwerer Schlag.

Ich fand es zutiefst beunruhigend, dass Shell als einzelnes Unternehmen dafür verantwortlich gemacht werden sollte, wie die Welt Energie produziert und nutzt. Das widerspricht allem, woran ich glaube, wenn es um den Klimawandel geht, nämlich dass dies ein gesellschaftliches Problem ist, kein Problem, das ein einzelnes Unternehmen lösen kann. Es ist auch besorgniserregend, dass das Urteil an einigen Orten auf so viel Zustimmung stieß, als ob dies tatsächlich die Lösung wäre, die die Gesellschaft brauchte.

Trotz Ihrer Bedenken haben Sie gesagt, dass Shell sich der Herausforderung des Urteils stellen wird, dass Shell seine weltweiten Netto-CO₂-Emissionen bis 2030 um 45% gegenüber dem Niveau von 2019 reduzieren muss. Wie könnte der Fortschritt im Jahr 2022 aussehen?

Wir haben uns bereits das Ziel gesetzt, die Emissionen aus unseren Betrieben und aus der Energie, die wir für den Betrieb unserer Geschäftstätigkeit kaufen, unsere sogenannten Scope-1- und Scope-2-Emissionen, bis 2030 im Vergleich zu 2016 zu halbieren. Das ist ein wichtiges Signal, dass wir uns der Herausforderung stellen.

Um dieses Ziel zu erreichen, werden wir weiter daran arbeiten, unsere Raffinerie- und Chemieanlagen in CO₂-ärmere Energie- und Chemieparks umzubauen und unter anderem die Energieeffizienz zu verbessern. Im Jahr 2022 planen wir, die Investitionen in die Kohlendioxidabscheidung und -speicherung deutlich zu erhöhen.

Wir müssen auch herausfinden, wie wir Flüssigerdgasanlagen und petrochemische Anlagen so gestalten können, dass sie klimaneutral sein können. Dies sind massive technische und technologische Innovationen, die Shell liefern muss. Das ist es, was ich meine, wenn ich mich der Herausforderung stelle.

Das Gerichtsurteil gilt nach besten Kräften auch für unsere Scope-3-Emissionen. Dies sind die Emissionen, die entstehen, wenn unsere Kunden unsere Produkte verwenden. Hier arbeiten wir mit unseren Kunden zusammen, um Emissionen zu reduzieren. Wir konzentrieren uns auf die Dekarbonisierung verschiedener Sektoren. In der Luftfahrt bauen wir beispielsweise in den Niederlanden unsere erste große nachhaltige Flugkraftstoffanlage und arbeiten an alternativen Energien für die Industrie wie Wasserstoff oder einer stärkeren Elektrifizierung.

Doch egal wie hart wir daran arbeiten, die Emissionen unserer Kunden bei der Nutzung unserer Produkte zu reduzieren, unser Fortschritt wird vom gesellschaftlichen Fortschritt bei der Energiewende abhängen. Wir können nicht schneller gehen als alle unsere Kunden, sonst hätten wir keine Kunden, um unsere Produkte zu verkaufen. Wir würden uns unweigerlich aus dem Geschäft verabschieden.

Sie hatten schon länger darüber nachgedacht, die Aktienstruktur von Shell zu vereinfachen und den Hauptsitz von den Niederlanden nach Großbritannien zu verlegen. Warum haben Sie sich entschieden, es jetzt zu tun?

Unser Unternehmen muss in der Lage sein, schnell zu handeln und neue Dinge zu tun, um die Energiewende zu beschleunigen. Die duale Aktienstruktur war ein echtes Handicap. Wir waren eine britische Plc mit Hauptsitz in den Niederlanden. Das bedeutete, dass wir uns rechtlich an das britische Gesellschaftsrecht halten mussten, und steuerlich mussten wir uns an die Steuergesetzgebung in den Niederlanden halten. Wir hatten Einschränkungen bei der Ausgabe und dem Kauf von Aktien, bei der Umstrukturierung und beim Erwerb anderer Unternehmen.

Unter der dualen Aktienstruktur hätten wir beispielsweise aus dem Verkauf unserer Öl- und Gasaktiva im Permian-Becken in den USA nicht so viel zurückgeben können, wie wir wollten.

Ich persönlich hatte in den gesamten acht Jahren als CEO mit der niederländischen Regierung daran gearbeitet, eine Lösung zu finden. Dennoch war keine in Sicht, außer der Lösung, den Hauptsitz nach Großbritannien zu verlegen.

Es war ein sehr trauriger Moment, als ich die Entscheidung traf, die Vereinfachung den Aktionären und dem Vorstand vorzulegen. Als ich vor 38 Jahren als Ingenieur zu Shell kam, dachte ich, es sei das legendärste Unternehmen in den Niederlanden und sogar in Europa. Ich hätte mir nie vorstellen können, CEO zu werden, geschweige denn den Hauptsitz des Unternehmens aus den Niederlanden weg zu verlegen. Aber ich hatte das Gefühl, dass es keine andere Wahl gab, weil ich in der Energiewende schneller vorankommen muss. Es ist das Richtige für unser Unternehmen.

Wie sieht das langfristige Engagement von Shell in den Niederlanden aus?

Wir haben immer noch eine bedeutende Unternehmenspräsenz in den Niederlanden, und wir haben keine Pläne, das zu ändern. Die Niederlande werden für uns ein wichtiges Land der Energiewende bleiben. In den letzten zwei Jahren haben wir 4 Milliarden Euro für CO₂-arme Projekte wie Windparks, das Laden von Elektrofahrzeugen und eine Biokraftstoffanlage zugesagt. Das ist mehr, als wir in einem anderen Land in CO₂-arme Projekte investiert haben, und damit gehören wir zu den Top-Investoren für die Energiewende in den Niederlanden.

Was halten Sie vom Ergebnis des COP26-Klimagipfels in Glasgow und was bedeutet es für die Strategie von Shell?

Die Welt hat auf der COP26 Fortschritte gemacht und das stimmt mich optimistisch. Es mag nicht schnell genug sein, aber vor sechs Jahren, zur Zeit des Pariser Abkommens, war die Welt nicht einmal annähernd auf dem Weg, den wir heute beschreiten. Die Regierungen beginnen auch zu verstehen, dass verschiedene Wirtschaftssektoren unterschiedliche Maßnahmen zur Reduzierung des CO₂-Ausstoßes benötigen und dass die Dekarbonisierung über den Bau von mehr Solar- und Windanlagen hinausgeht, die nur Strom produzieren können. Das Energiesystem besteht heute nur zu 20% aus Strom.

Genau dafür plädieren wir, und das ist der Kern der Strategie von Shell. Wir helfen unseren Kunden, Netto-Null-Emissionen zu erreichen, indem wir CO₂-arme Energieprodukte und -lösungen anbieten, und sie werden für Autofahrer, Fluggesellschaften oder Reedereien unterschiedlich sein.

Fortschritte gab es auch bei Artikel 6, der die Regeln für die Zusammenarbeit zwischen den Ländern festlegt, hauptsächlich in Form eines grenzüberschreitenden Emissionshandels. Die Welt kann ohne einen funktionierenden globalen CO₂-Markt nicht an Netto-Null-Emissionen herankommen. Auf der COP26 gab es einen Durchbruch in dem Sinne, dass sich die Regierungen auf die Regeln geeinigt haben, die die Umsetzung von Artikel 6 zu ermöglichen. Jetzt müssen wir sehen, wie sie diese Emissionshandelsmechanismen in die Praxis umsetzen.

Seit Sie 2014 CEO von Shell wurden, haben Sie viele Veränderungen vorgenommen. Was halten Sie von der bisherigen Transformation von Shell?

Shell ist ein finanziell widerstandsfähigeres Unternehmen als zu der Zeit, als ich die Führung übernahm. Auch während der COVID-19-Pandemie produzieren wir mit einem kleineren Portfolio starke Ergebnisse. Wir haben eine Strategie, die in die Zukunft weist, und wir haben einige schwierige Entscheidungen getroffen.

Aber das ist immer noch nicht genug. Wir müssen in der Energiewende schneller vorankommen, insbesondere in dem heutigen Umfeld, in dem die Gesellschaft uns fortwährend auffordert, schneller zu werden. Wir können nicht sagen: "Wenn sich die Gesellschaft entschieden hat, die Energiewende zu beschleunigen, werden wir ein schneller Mitläufer sein." Wir müssen vielmehr ein Schrittmacher sein. Wir müssen Wege finden, der Gesellschaft einen Schritt voraus zu sein, wo wir können, um bereit zu sein, neue CO₂-arme Märkte dort aufzubauen, wo es sinnvoll ist, und gleichzeitig Werte zu generieren. Das bedeutet, mutiger zu sein.

Unsere Herausforderung besteht darin, zu sehen, wie einige der neuen Geschäftsmodelle aussehen. Wie verdienen wir Geld mit großen Biokraftstoffanlagen für die Luftfahrt, wenn Biokraftstoffe für Flugzeuge nicht wettbewerbsfähig mit Erdölprodukten sind, oder mit dem Aufladen von Elektroautos, wenn nicht genügend Elektroautos auf der Straße sind?

Wir müssen eine Kultur schaffen, in der die Menschen bereit sind, mehr Risiken einzugehen, indem sie CO₂-arme Produkte anbieten, in der Erwartung, dass wir sie verkaufen können. Ich kann gut damit Leben, in die erste Wasserstoffanlage in den Niederlanden zu investieren, ohne dass die ersten Wasserstoff-Lkw auf der Straße sind, zum Beispiel, weil wir erahnen können, dass es ein Sprungbrett für die Schaffung zukünftiger Werte ist.

Warum haben Sie sich entschieden, den Erlös von 9,5 Milliarden US-Dollar aus dem Verkauf des Öl- und Gasgeschäfts im Permian-Becken in den USA nicht in CO₂-arme Produkte und Dienstleistungen zu investieren? Das hätte ein logischer Schritt für jedes Unternehmen sein können, das es ernst mit der Energiewende meint.

Alles in allem hielt ich es für richtig, 7 Milliarden Dollar an die Aktionäre zurückzugeben. Erstens glaube ich, dass unsere Aktien stark unterbewertet sind, so dass der Rückkauf von Aktien sehr sinnvoll ist. Zweitens reduziert der Rückkauf von Aktien die Dividendenbelastung, die wir haben, und wir haben einen Vermögenswert verkauft, der zur Dividendenzahlung beigetragen hat.

Den Rest des Erlöses haben wir für andere Zwecke einbehalten. Wir haben deutlich gemacht, dass wir die Investitionen in unser Geschäft mit erneuerbaren Energien und Energielösungen verstärken werden.

Ein Teil der Kritik, dass Shell nicht schnell genug handelt, um die Emissionen zu reduzieren, richtete sich im vergangenen Jahr gegen Sie persönlich. Wie gehen Sie mit dieser Kritik um?

Ich arbeite jeden Tag mit der Mission, mehr strategische Klarheit zu schaffen und unsere Strategie umzusetzen. Wenn Leute Shell wegen mangelnder Geschwindigkeit angreifen, fühlt sich das zutiefst persönlich an. Aber ich habe keine andere Wahl, als mich mit der Kritik auseinanderzusetzen. Ich kann nicht davor weglaufen oder mich unter meinem Schreibtisch verstecken.

Wenn überhaupt, nutze ich meine Gefühle als Ressource, um meine Anstrengungen zu verdoppeln und das Tempo des Wandels zu beschleunigen. Wir machen einen Unterschied für die Welt, und wir leisten einen echten und praktischen Beitrag, um die Energiewende voranzutreiben.

Von zu Hause aus zu arbeiten und mehr Zeit mit meiner Familie zu verbringen, hatte letztes Jahr auch eine enorm stabilisierende und erdende Wirkung auf mich.

Shell will die meisten Öl- und Gasfelder verkaufen, die derzeit von NAM, dem Joint Venture von Shell in den Niederlanden, betrieben werden. Das Unternehmen hat sich auch aus der Cambo-Ölfelderschließung in der Nordsee zurückgezogen. Gleichzeitig investiert Shell weiterhin in Öl und Gas an anderen Orten auf der ganzen Welt. Verlagern Sie die Öl- und Gasproduktion weg von Orten, an denen ein hoher gesellschaftlicher Druck besteht, in Länder, in denen die Produktion von Öl und Gas einfacher ist?

Viele Länder wollen keine Öl- und Gasförderung mehr. Sie gehören jedoch tendenziell zu den Ländern mit dem höchsten Öl- und Gasverbrauch. Da gibt es Dissonanzen. Wir können die Regierungen darauf hinweisen, dass sie Öl und Gas importieren müssen, wenn sie sie nicht produzieren. Ist das wirtschaftlich besser oder für den Planeten? Ich glaube nicht. Aber wir können nichts gegen dieses gesellschaftliche Gefühl tun. Was wir tun können, ist, die Wahl zu treffen, an Orten zu operieren, an denen Shell wettbewerbsfähig ist und wo wir immer noch das Öl und Gas liefern können, das die Menschen brauchen.

Versorgungsprobleme haben in einigen Teilen der Welt zu beispiellos hohen Preisen für Erdgas geführt. Müssen sich die Verbraucher in Europa daran gewöhnen, mehr für Energie zu bezahlen?

Die Erdgaspreise, die wir heute in Nordwesteuropa sehen, sind extrem volatil. Ich hoffe, dass sich die Marktbedingungen verbessern und den Verbrauchern eine gewisse Erleichterung und Stabilität bieten werden. Aber es wird intelligente Politik und intelligente Anwendung dieser Politik brauchen, um es richtig zu machen. Einige Regierungen in Nordwesteuropa haben die inländische Erdgasproduktion erheblich reduziert, aber die Nachfrage bleibt hoch. Das kann nicht kurzfristig durch eine Steigerung der Inlandsproduktion behoben werden, da es unmöglich ist, schnell wieder hochzufahren. Es wird wahrscheinlich Erdgasimporte und die erforderlichen höheren Preise brauchen, um diese Importe anzuziehen und die Versorgungslücken zu schließen.

Ich hoffe, dass die Länder in Zukunft das Angebot an inländischem Öl und Gas, das sie benötigen, nicht unnötig reduzieren werden. Die Regierungen müssen auch aus diesem Moment lernen und die Nachfrage nach Kohlenwasserstoffen genauso sehr angehen, wie sie es bisher das Angebot an Kohlenwasserstoffen angehen wollten. Heute brauchen Autofahrer noch Kraftstoff für ihr Auto, und viele Hausbesitzer brauchen Erdgas zum Beispiel zum Kochen und Heizen. Selbst wenn Shell aufhören würde, diese Produkte zu liefern, würden die Menschen sie immer noch brauchen, und sie würden sie von anderen Unternehmen kaufen.

Bedeutet das integrierte Modell, dass Shell immer noch zu groß und kompliziert ist und versucht, für alle Menschen alles zu sein?

Die Unternehmen, die die Energiewende verwirklichen werden, sind diejenigen wie Shell mit der Größe, dem Umfang, der finanziellen Stärke und der Fähigkeit, integriert zu arbeiten. Es werden nicht nur die Start-ups sein, die allein arbeiten.

Als integriertes Energieunternehmen hat Shell zwei große Vorteile. Einer ist die Wechselbeziehung unserer Anlagen. Im Markt für nachhaltigen Flugkraftstoff (SAF) haben wir beispielsweise Raffinerien als Standorte für Biokraftstoffanlagen, ein bestehendes Vertriebsnetz, Zugang zu 1.000 Flughäfen auf der ganzen Welt und ein ausgeklügeltes Risikomanagement- und Handelsgeschäft. Diese Interdependenz lässt unsere SAF-Strategie funktionieren.

Der zweite Vorteil ist unser Upstream-Geschäft, das Öl und Gas produziert. Dieses Geschäft wird weiterhin die Energie produzieren, die die Welt benötigt, den Anlegern starke Renditen bieten und uns vor allem dabei helfen, unseren Wandel zu finanzieren.

Warum glauben Sie, dass die Shell Aktie angesichts dieser Vorteile immer noch unterbewertet ist?

Investoren schätzen Unternehmen, die viel Liquiditätsüberschuss produzieren, wegen der Dividenden, die sie zahlen können, und Shell war traditionell in dieser Kategorie. Sie schätzen auch Unternehmen, die keinen Liquiditätsüberschuss generieren, aber vielversprechend für die Zukunft sind, wie z.B. Hersteller von Elektroautos.

Wir versuchen, diese beiden Modelle zu kombinieren. Wir haben ein traditionelles Geschäft, das viel Geld produziert. Wir werden einen Teil dieses Geldes mit Investoren teilen, aber wir werden es auch verwenden, um die Geschäfte der Zukunft aufzubauen. Die Unternehmen der Zukunft haben das Potenzial, noch wertvoller zu sein als unsere traditionellen Unternehmen. Wir sind der Meinung, dass Anleger dies berücksichtigen sollten.

Unsere integrierten Geschäfte ermöglichen es uns, Cash zu produzieren, wenn die Rohstoffpreise sowohl hoch als auch niedrig sind. Wir müssen weiter Fortschritte bei der Umsetzung unserer Strategie erzielen und klarer zeigen, welche Schritte wir unternehmen und wie wir mit unseren Energiewendegeschäften Geld verdienen wollen.

Was motiviert Sie, Ihren Job weiter zu machen und was wollen Sie 2022 erreichen?

Mich motiviert jeden Tag das Ausmaß der Herausforderung bei der Bekämpfung des Klimawandels und die Rolle von Shell bei der Umsetzung der Energiewende. Wir arbeiten an den größten gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen der Neuzeit, die noch größer sind als während der industriellen Revolution.

Im Jahr 2022 hoffe ich auf gute Fortschritte bei der Reduzierung unserer Emissionen und bedeutende neue Investitionsentscheidungen für die Produktion von Wasserstoff. Ich möchte mehr Geschäft mit erneuerbaren Energien machen.

Heute sind wir bekannt für unsere Öl- und Gasprojekte und für die Tankstellen auf der ganzen Welt, die unsere Kraftstoffe verkaufen. Mit der Zeit wollen wir für unsere neuen Geschäftsmodelle und neuartigen Produkte bekannt sein. Dies wird ein weiteres entscheidendes Jahr in unserer Transformation sein.